有品牌商問我，公司這兩年營收從八百萬做到快三千萬，成長很漂亮，為什麼帳上不但沒賺、現金還越來越緊。我請對方把最近三個月的損益表跟一份熱賣主力商品的訂單明細攤開，看了不到十分鐘就知道問題在哪：他從頭到尾只算過「毛利率大概四成」這一個數字，卻從來沒有把一張真實訂單拆到見骨——金流手續費、平台抽成、物流、包材、退貨、客服、還有平均每一單要分攤多少廣告錢，這些加起來早就把那四成毛利吃光，甚至吃到負的。他不是賣得不好，是每賣一單就虧一點，賣越多虧越多。
這就是單位經濟學（unit economics）要處理的事。它問的問題很簡單粗暴：把你的生意縮到最小的一個單位——通常是「一張訂單」或「一位顧客」——這個單位到底幫你賺錢還是賠錢。這個問題聽起來基本到有點侮辱智商，但我服務電商代營運超過十年，看過的品牌裡真正能把它算清楚的不到三成。多數人是靠整體損益表「事後」發現自己不賺，而不是靠單位經濟「事前」就知道哪一單、哪一個通路、哪一檔廣告在放血。這篇我把整套算法從頭拆給你，讓你之後每做一個決定——要不要加碼投放、要不要上新通路、要不要做免運——都能先問一句：這樣做，我單位還賺不賺。想搭配整體儀表板一起看，可以參考我寫的電商 KPI 儀表板該看哪些數字。
為什麼營收成長卻不賺錢：規模放大的是單位，不是利潤
先破除一個很多人心裡的直覺：「等我做大，攤平固定成本就會賺了。」這句話只有在「單位經濟為正」的前提下才成立。如果你每賣一單的貢獻毛利是正的，那衝量確實會讓你越過損益兩平點、開始賺錢；但如果每一單的貢獻毛利是負的，衝量只會讓你死得更快——因為你放大的是那個負數。
我用一個最容易被忽略的機制解釋。多數品牌看的是「整體毛利率」，這是一個被平均、被稀釋過的數字。你的商品組合裡有高毛利的、有低毛利的、有清庫存賠售的，混在一起算出一個好看的平均。可是你的廣告預算跟促銷資源，往往不成比例地灌在「最好賣但毛利最差」的那幾支主力上。結果就是：帳面平均毛利四成，但你實際大量出貨的那個 SKU，扣掉所有變動成本後每單根本是負的。營收曲線往上，利潤曲線往下，兩條線背道而馳，這在單位經濟沒算清的品牌身上幾乎是通則。
另一個放血點是行銷成本的歸屬錯位。損益表上「廣告費」是一整包月支出，你很難直覺感受到它平均到每一單是多少錢。當你把月廣告費除以當月訂單數，得到「每單廣告分攤」，再把它放進單一訂單的成本結構裡，很多人才第一次看清楚：原來這一單的售價根本 cover 不掉「進貨成本＋所有交易變動成本＋這一單該背的廣告錢」。營收成長不會自動修正這個結構性缺口，只有把單位算清楚才會。這也是為什麼我一直主張用數據驅動決策，而不是靠營收數字給自己壯膽。
把一張訂單拆到見骨：逐項成本清單
現在進入核心。拿一張你賣得最好的主力商品訂單，我們把它的收入與成本一項一項拆開。以下用一個「客單價 1000 元的保健食品訂單」當範例，數字都用大約值，你照著把自己的填進去。
收入端
- 商品售價（顧客實付，扣掉折扣券後的淨額）：假設一張訂單淨收 1000 元。注意這裡要用「實收」，不是「原價」，你發出去的折扣券、滿額折抵都要先扣掉。
變動成本端（每多賣一單就會多發生的成本）
- 商品成本（COGS）：進貨或製造成本。保健食品這類品項通常落在售價的 25%～40%，這裡抓 320 元。
- 金流手續費：信用卡、第三方支付的抽成，台灣常見約 1.5%～3%，抓 2.5% 即 25 元。
- 平台抽成：如果走 Momo、蝦皮、PChome 等通路，成交手續費差異很大，蝦皮商城類通常落在 5%～13%＋金流，Momo 拆帳更高。官網自架則沒有這一項。假設這張是走通路，抽 10% 即 100 元；若是官網則為 0。
- 物流費：宅配、超商取貨的實際運費，抓 60～90 元，這裡用 70 元。注意如果你做「免運」，這 70 元是你自己吸收，不是顧客付。
- 包材成本：紙箱、氣泡袋、緩衝材、膠帶、出貨單、贈品小卡，加起來別小看，抓 15～30 元，這裡用 20 元。
- 退貨與退款分攤：不是每一單都退，但要把退貨率攤進每一單。假設退貨率 5%，每次退貨你要吸收來回運費＋人工＋可能報廢，平均一次損失約 200 元，攤到每單就是 5% × 200 = 10 元。
- 客服分攤：把每月客服人力成本除以每月訂單數，得到每單客服成本，中小品牌通常 5～20 元，抓 10 元。
- 廣告獲客分攤（CAC 分攤）：這是最會被漏掉的一項。把當期廣告總花費除以當期「新客訂單數」或「總訂單數」（看你要算新客 CAC 還是混合分攤，下一段細講）。假設每單分攤 150 元。
把上面加起來：320＋25＋100＋70＋20＋10＋10＋150 = 705 元變動成本（走通路版本）。
這一單的貢獻毛利＝1000 −705 = 295 元，貢獻毛利率 29.5%。乍看還行，但請注意兩件事：第一，這裡還沒扣任何固定成本（房租、正職薪水、系統費、倉租的固定部分）；第二，如果這張改走官網、但為了衝轉換做了免運又疊了折扣券，數字會瞬間翻臉。同一支商品，通路組合與促銷策略不同，單位經濟可以從賺 295 元變成倒貼。這也是為什麼拆解一定要「逐項、逐通路」分開算，不能只看一個平均毛利率。想更細看各項名詞定義，可以查我的電商名詞詞典。
貢獻毛利 contribution margin：你真正能拿去打仗的錢
上一段算出的「貢獻毛利」是整個單位經濟學裡最重要的一個數字，值得單獨講清楚。
貢獻毛利的定義是：售價 − 所有變動成本。它代表「這一單在付掉所有跟著訂單走的成本之後，還剩多少錢可以拿去 cover 固定成本、以及最終變成利潤」。為什麼叫「貢獻」？因為這筆錢是這一單「貢獻」給公司整體的餘裕。你所有的房租、薪水、系統月費都要靠一單一單累積的貢獻毛利去填，填滿之後多出來的才是淨利。
這裡要區分三個常被混用的毛利概念，中小品牌最容易在這裡自我欺騙：
- 商品毛利：售價 − 商品成本（COGS）。這是最寬鬆、最好看的數字，也是多數人嘴上講的「我毛利四成」。它完全沒扣交易成本與行銷成本。
- 貢獻毛利（含 CAC）：售價 − 商品成本 − 所有交易變動成本 − 廣告獲客分攤。這才是決定「一單到底賺不賺」的數字。
- 淨利：貢獻毛利總額 − 固定成本，再除以訂單數。這是最後真正落袋的。
我的建議是，內部至少要同時盯「含 CAC 貢獻毛利」跟「不含 CAC 貢獻毛利」兩個版本。不含 CAC 的貢獻毛利告訴你「商品與履約本身健不健康」；含 CAC 的告訴你「連獲客成本一起算，這門生意還撐不撐得住」。判斷門檻我通常這樣抓：
- 不含 CAC 的貢獻毛利率如果低於 35%～40%，履約結構本身太薄，要嘛提價、要嘛砍成本，否則沒有空間養廣告。
- 含 CAC 的貢獻毛利率如果是負的，代表你每獲取一個新客當單就虧錢——這時唯一能救的是「回購」，也就是要靠 LTV 把首單的虧補回來，這條路能不能走，取決於下一段的 CAC 與 LTV。
CAC 與 LTV 的關係、健康比值與回收期
單位經濟學裡最常被引用、也最常被誤用的兩個詞就是 CAC 與 LTV。我把它們的定義、關係、健康門檻一次講清楚。
CAC（Customer Acquisition Cost，顧客獲取成本）：獲取「一個新客」平均要花多少行銷錢。算法是把一段期間的行銷總花費（廣告費＋通路推廣費＋達人合作費＋活動成本，全部算進去，不要只算 Facebook 廣告）除以「同期間新增的新客數」。注意分母是「新客數」不是「訂單數」，很多人把回購訂單也算進去，會把 CAC 算得虛低。
LTV（Lifetime Value，顧客終身價值）：一位顧客從第一次到最後一次購買，總共貢獻多少「毛利」（請用毛利算，不要用營收，用營收算出來的 LTV 是幻覺）。最實用的簡化公式是：
LTV ≈ 平均客單價 × 貢獻毛利率 × 平均回購次數（生命週期內總購買次數）
舉例：客單價 1000 元、不含 CAC 貢獻毛利率 45%、顧客生命週期平均買 4 次，那麼 LTV ≈ 1000 × 45% × 4 = 1800 元。這 1800 元才是你「能拿來換一個新客」的預算天花板。關於 LTV 的完整算法與提升手段，我另外寫了一篇顧客終身價值 CLV 怎麼算可以搭著看。
兩者的關係與健康比值：業界常講的健康門檻是 LTV : CAC ≥ 3 : 1。意思是你花在獲取一個顧客的成本，長期能換回三倍以上的毛利。我對這個比值的實務解讀是：
- LTV : CAC 低於 1 : 1 —— 你在賠錢做生意，每獲一個客淨虧，撐不久。
- 落在 1 : 1 到 3 : 1 之間 —— 勉強能活，但幾乎沒有餘裕投固定成本與再成長，容易卡在「忙一整年沒賺錢」。
- 約等於 3 : 1 —— 健康甜蜜點，有足夠餘裕養團隊、養庫存、再投放。
- 高於 5 : 1 —— 通常代表你「行銷投得太保守」，其實還有空間加碼獲客去搶市佔，別為了帳面漂亮而不敢花錢。
回收期（payback period）：這是比 LTV:CAC 更貼近現金流的指標，指「新客要買到第幾單、或經過幾個月，你才把當初獲取他的 CAC 賺回來」。算法是 CAC ÷ 每單貢獻毛利（或每月貢獻毛利）。比方 CAC 是 150 元、每單不含 CAC 貢獻毛利 450 元，那第一單就回本，回收期非常健康；但如果 CAC 是 900 元、每單貢獻毛利 300 元，你要等這個顧客回購到第三單才回本。回收期越長，你要墊的現金越多、風險越大。我給中小品牌的門檻是：回收期最好壓在 3 個月內、最遲不超過 6 個月，因為多數中小品牌撐不起太長的現金墊付，回收期一拉長，成長越快反而現金斷得越快——這正是文章開頭那位品牌商「越成長現金越緊」的真正原因。
用單位經濟做決策：加碼廣告、上通路、做免運怎麼判斷
把上面的模型建起來之後，它最大的價值是幫你做「要不要」的決策，而且答案會從拍腦袋變成算得出來。我用三個電商最常糾結的決策示範。
要不要加碼廣告？ 判斷標準只有一條：加碼後的邊際 CAC，是否仍讓 LTV:CAC ≥ 3、且回收期在你能承受的範圍內。廣告有個殘酷的規律——你花越多，邊際 CAC 越高（先撈完最便宜的受眾，後面越撈越貴）。所以不能看「平均 CAC」，要看「這多花的一塊錢帶回的那個客成本多少」。實務做法是分段加預算、每段量測 CAC 變化：當邊際 CAC 逼近「LTV ÷ 3」這個天花板時就停止加碼。想壓低 CAC、把 ROAS 拉回來，可以參考我寫的降低廣告成本、提升 ROAS 的做法。
要不要上新通路？ 每個通路的單位經濟都不一樣，一定要「單獨」建一份。同一支商品在官網、蝦皮、Momo 的貢獻毛利可能差到 15～25 個百分點，因為抽成、金流、物流補貼、平台強制的促銷檔期都不同。判斷邏輯是：這個通路的「含 CAC 貢獻毛利」是否仍為正？如果一個通路抽成高又逼你檔檔參加折扣，算下來每單貢獻毛利是負的，那它帶再多營收都是在放血。除非——你有明確的策略理由（衝品牌曝光、卡版位、用它養回購再導回官網），並且你算得出這個「策略性虧損」多久能靠後續回購補回來。沒有這個帳，就別上。
要不要做免運？ 免運本質是你自己吸收物流費，等於直接從貢獻毛利裡扣掉 60～90 元。判斷關鍵是免運「有沒有換到等值以上的東西」——通常是靠「免運門檻」拉高客單價。假設免運門檻設 1200 元，顧客為了湊免運多買一件毛利 200 元的商品，你雖然吸收了 70 元運費，但換到 200 元新增貢獻毛利，這筆划算。反之如果無條件免運、客單價又沒被拉起來，那就是純虧。免運門檻怎麼設才不會偷走你的毛利，我在免運門檻策略講得更細。核心原則就一句：任何促銷動作，都要先問它對「單位貢獻毛利」的淨影響，不是只看有沒有帶動營收。
常見把自己算到虧本的盲點
我把這些年看過品牌自我欺騙的地方整理成一張檢查清單，你對照看看自己中了幾條：
- 只算商品毛利，忘了交易成本：金流、抽成、物流、包材加起來常吃掉 15～25 個百分點，只看 COGS 的人幾乎都高估了自己的獲利。
- 廣告費不攤進單位：把廣告當成「行銷部門的整包預算」而不是「每一單的成本」，於是永遠在賣一個「單位其實虧錢」的商品還渾然不覺。
- CAC 分母用錯：把回購訂單也算進新客數，CAC 被算低，讓你誤以為獲客很便宜而過度投放。
- LTV 用營收算不用毛利算：這是最甜美的謊言。營收 LTV 動輒是毛利 LTV 的兩三倍，會讓你把 CAC 天花板抓得太高、拚命超額獲客。
- 退貨成本不入帳：退貨的來回運費、報廢、人工全被當成「偶發」，沒攤進每一單。退貨率高的品類（服飾、鞋、部分 3C）這一項可能吃掉 5～15 個百分點。
- 贈品、折扣券、滿額禮沒扣：這些都是真實的收入減項或成本，卻常被當成「行銷活動」放到另一本帳，導致單位經濟看起來比實際好。
- 忽略邊際 CAC 遞增：用平均 CAC 決定要不要加碼，結果加碼後的那批客其實貴得多，把整體拉到虧損。
- 免運與滿額折當成理所當然：這兩個是最常見的「毛利小偷」，做久了麻痺，沒人回頭去算它到底有沒有換到等值客單價。
- 固定成本假裝不存在：貢獻毛利為正不等於賺錢，你還要跨過固定成本這道門檻。別把「單位有貢獻毛利」直接當成「公司賺錢」。
中小品牌用試算表建立單位經濟模型的步驟
不需要昂貴系統，一張 Google 試算表就能把單位經濟建起來。我帶品牌落地時通常是這幾步，你照著做：
第一步，選一支主力商品、選一個通路，先別想著一次算完全部。挑你出貨量最大的那支 SKU、最主要的那個通路，把它算透，其他的複製格式改數字就好。
第二步，建收入列。填實收售價（扣券後淨額）。如果同一支常有不同促銷價，用「近 30 天實際成交均價」而不是原價。
第三步，逐項建變動成本列：COGS、金流手續費（用實際費率乘售價）、平台抽成（查該通路實際費率）、物流費、包材、退貨分攤（退貨率 × 每次退貨損失）、客服分攤（月客服成本 ÷ 月訂單數）。每一項都用公式連動，不要寫死數字，之後改一個參數整張表會自動更新。
第四步，算兩版貢獻毛利：一版不含 CAC、一版含 CAC。含 CAC 那版把「當期行銷總花費 ÷ 當期新客數」算出的 CAC 減進去。兩個數字並排，一眼就看出履約健不健康、獲客划不划算。
第五步，接上 LTV 與回收期：另開一區，填平均回購次數、用「客單價 × 不含 CAC 貢獻毛利率 × 回購次數」算 LTV，再算 LTV:CAC 與回收期（CAC ÷ 每單貢獻毛利）。把 3:1 跟「回收期 6 個月」設成紅綠燈條件格式，低於門檻自動變紅。
第六步，做敏感度測試：把售價、CAC、退貨率、免運與否各上下調整 10%～20%，看貢獻毛利怎麼變。這一步會告訴你「你的單位經濟對哪個變數最敏感」——通常是 CAC 或抽成——那就是你最該花力氣優化的槓桿。做完這張表，你就有了一個能持續餵新數字的活模型，之後每個月更新一次，決策就有依據。這個模型也應該跟你的整體 KPI 儀表板對接，一個看單位、一個看全局。若想直接動手試算，也可以先用我做的電商計算機工具抓個大概。
匿名實務案例：把每一單算到見骨，從賣越多虧越多到穩定獲利
分享一個匿名案例。幾年前我接手輔導一個台灣的美妝保養品牌，情況跟開頭那位品牌商很像：年營收從一千兩百萬衝到兩千八百萬，老闆很得意，但財務長私下跟我說公司已經連續兩季現金淨流出，帳上快撐不住。
我先請團隊把賣最好的兩支主力（一支潔顏、一支精華）分官網與蝦皮兩個通路，各建一張單位經濟表。拆出來的數字很驚人。那支主力精華，客單價大約 900 元，商品毛利看起來有 48%，老闆一直以為很賺。但把交易成本全攤進去後：蝦皮抽成加金流約 12%（約 108 元）、物流他們做無條件免運吸收約 75 元、包材加贈品試用包約 35 元、退貨率約 8%每次損失約 180 元攤下來約 14 元、客服分攤約 12 元，光這些交易變動成本就吃掉約 244 元。再把當期廣告攤到新客訂單，每單 CAC 分攤高達約 310 元（他們一路加碼投放，邊際 CAC 早就飛上去了）。
算下來蝦皮那支主力的含 CAC 貢獻毛利大約是負 30 元——每賣一單淨虧 30 元，而那支正好是他們廣告主推、出貨量最大的商品。營收曲線往上，就是靠這種「賣越多虧越多」的單子堆出來的。他們的 LTV:CAC 當時大約只有 1.4:1，回收期超過 8 個月，現金當然越做越緊。
我們動了四件事，全部依單位經濟表的敏感度測試決定優先順序。第一，蝦皮無條件免運改成滿 990 免運，把免運變成拉客單價的工具，平均客單從約 900 拉到約 1150，運費也大多轉由達標訂單自然覆蓋。第二，砍掉邊際 CAC 最貴的那段廣告預算（後 20% 的花費帶回的客最貴），把 CAC 分攤從約 310 壓到約 190。第三，主力精華微幅提價 8%（從 900 到 972），實測轉換率幾乎沒掉，這 8% 幾乎全數落進貢獻毛利。第四，導入簡單的回購流程（出貨附回購碼、第 25 天 email 提醒補貨），把平均回購次數從約 1.8 拉到約 2.6，直接把 LTV 撐起來。
三個月後再看那張表：蝦皮主力的含 CAC 貢獻毛利從負 30 元轉正到大約正 210 元，LTV:CAC 從 1.4:1 拉到約 3.3:1，回收期壓進 4 個月內。營收那一季其實只微幅成長（因為砍了最貴的廣告），但公司從現金淨流出轉為單月正現金流，老闆第一次清楚知道「每一單到底賺多少」。整個過程沒有什麼神奇操作，就是把單位算清楚，然後對著最敏感的變數動刀。這就是單位經濟學的價值——它不會幫你變出營收，但會讓你不再假裝賺錢。
常見問題 FAQ
Q：單位經濟學跟看損益表有什麼不同？ 損益表是「事後」的整體結果，告訴你上個月公司整體賺賠多少，但它是被平均、被打包過的，你看不出哪一單、哪個通路、哪檔廣告在放血。單位經濟學是把生意縮到「一張訂單」這個最小單位去算，屬於「事前」與「診斷」工具。兩者要並用：單位經濟告訴你每一單的結構健不健康，損益表確認整體有沒有跨過固定成本門檻。只看損益表的品牌，往往是虧了一兩季才發現，而不是一開始就知道問題在哪一單。
Q：貢獻毛利要抓多少才算健康？ 分兩個版本看。不含 CAC 的貢獻毛利率，我通常希望至少 35%～40%，代表商品與履約本身有足夠餘裕去養廣告；如果連 CAC 都攤進去後貢獻毛利還是正的，那就是健康的可規模化生意。如果含 CAC 貢獻毛利是負的，唯一的活路是靠回購（LTV）把首單的虧補回來，這時要嚴格盯回收期，確定顧客真的會回來、而且在你墊得起的現金週期內回本，否則就是在賭。
Q：LTV 要用營收算還是毛利算？ 一定要用毛利算，這是最多人踩的坑。用營收算出來的 LTV 通常是毛利 LTV 的兩三倍，會讓你把 CAC 天花板抓得太高，於是拚命超額獲客、把自己推向虧損。正確的簡化公式是「平均客單價 × 貢獻毛利率 × 平均回購次數」，得到的是「顧客一生貢獻的毛利」，這才是你能拿去換一個新客的真實預算上限。
Q：LTV:CAC 一定要 3:1 嗎？低一點不行嗎？ 3:1 是業界的健康甜蜜點，不是鐵律。低於 3:1（例如 2:1）代表你能活但幾乎沒有餘裕投固定成本與再成長，容易卡在忙整年不賺錢；接近或低於 1:1 就是實質虧損。反過來，如果你的比值高到 5:1、6:1，通常代表你行銷投得太保守，其實還有空間加碼獲客去搶市佔，不必為了帳面漂亮而不敢花錢。比值要搭配回收期一起看，光看比值漂亮但回收期拖到八個月，現金一樣會斷。
Q：回收期多長算太長？ 對多數台灣中小品牌，我的門檻是最好壓在 3 個月內、最遲不超過 6 個月。回收期是「你要墊多久現金才把 CAC 賺回來」，它直接決定你的現金壓力。回收期越長，成長越快反而現金斷得越快，因為每多獲一個客都要先墊一筆錢等好幾個月才回本。如果你的商品是高回購的訂閱型或消耗品，回收期可以稍微放寬，因為後續回購的貢獻毛利會穩定進來；但一次性、低回購的品類，回收期一定要短，最好首單就接近回本。
Q：多通路的單位經濟要分開算嗎？ 一定要分開，這是最常被偷懶跳過、也最傷的一步。同一支商品在官網、蝦皮、Momo 的貢獻毛利可能差 15～25 個百分點，因為抽成、金流、物流補貼、平台強制的促銷檔期完全不同。用一個混合平均去決策，你會被賺錢的通路掩護住虧錢的通路，繼續在虧錢通路放血。正確做法是每個通路各建一份單位經濟表，分開判斷要不要繼續投、要不要漲價或退出。
Q：中小品牌沒有 BI 系統，只用試算表夠嗎？ 完全夠，甚至更好。單位經濟的重點不在工具多高級，而在你有沒有把每一項成本誠實地填進去、用公式連動、每月更新。一張建好的 Google 試算表，配合條件格式當紅綠燈，就能讓你在每個決策前先算一次單位划不划算。等品類多、通路多到手動維護吃力，再考慮接 BI 或用 GA4 電商數據自動化也不遲。先把邏輯建對，工具是後面的事。
結論
單位經濟學不是財務長才需要懂的高深理論，它是每個電商經營者都該內建的直覺：把生意縮到一張訂單，先確定這一單賺錢，再談規模。營收成長從來不會自動帶來利潤，會賺錢的品牌，是那些在加碼廣告前、上通路前、做免運前，都先問過「這樣做我單位還賺不賺」的人。把售價與所有變動成本逐項拆開、算出兩版貢獻毛利、盯緊 LTV:CAC 與回收期，然後對著最敏感的變數動刀——這套動作不華麗，但它是讓一門電商從「賣越多虧越多」走到「穩定獲利」的分水嶺。今天就打開一張試算表，挑你賣最好的那支商品，把它算到見骨吧。
林克威長期協助國際品牌與台灣品牌進行電商代營運、品牌代理與通路拓展，累積超過十年實務經驗，服務涵蓋 Momo、PChome、蝦皮、LINE 禮物、品牌官網及實體零售通路。若您希望了解品牌進入台灣市場或電商成長策略，歡迎與我們聯繫。
