談代理權的時候大家都很興奮，簽約那天像辦喜事；但以我的經驗，一個代理案子會不會成，八成在接手後的前 90 天就決定了。這 90 天做得紮實，後面是順水推舟；做得隨便，第二年多半在處理爛攤子——庫存積壓、通路亂價、原廠質疑，每一件都比當初認真盤點多花十倍力氣。合約怎麼談我在代理合約的談判教訓寫過了，這篇談的是簽完之後，代理商實際要做的事。
第一個月：先盤點，不要急著賣
新手代理商最常犯的錯，是簽完約就急著鋪貨衝業績。我的做法相反：第一個月的主軸是盤點，把這個品牌在台灣市場的真實狀態摸清楚，因為你接手的很少是一張白紙，更常是一張畫過又擦過的紙。
盤點分四塊。第一塊是庫存與效期：前手或原廠倉裡還有多少貨、效期分布如何、有沒有快過期需要促銷出清的批號。這直接決定你前三個月的銷售策略——效期壓力大的，先規劃出清動線，不要讓它變成你的第一筆虧損。第二塊是素材與內容資產：官方圖庫、影片、檢驗報告、認證文件一次要齊，缺什麼列清單跟原廠要，這些東西後面每個通路都用得到。第三塊是通路現況健檢：品牌目前在哪些平台有店、誰在經營、評價如何、有沒有水貨與平行輸入在亂價。第四塊是歷史數據：跟原廠或前手要過去一兩年的銷售結構，哪些品項走量、哪些是長尾，讓你的首批採購不是用猜的。
這個月還有一件事必須同步啟動：定價治理。把建議售價、通路價、促銷底線白紙黑字定下來，並且跟原廠確認水貨的處理態度。價格秩序是代理生意的地基，接手初期不立規矩，之後每一檔促銷都在挖自己的墻角。通路成本的計算方法我在通路成本與毛利控管有完整拆解，接手期照著算一輪，你會很清楚哪些通路值得先進。
第二個月：重建通路與內容，用小預算測廣告
盤點清楚了，第二個月開始動手建。優先順序我的習慣是：先把要主力經營的通路店面整理好，再談拓新。momo 還是蝦皮先做、官網要不要一起接，取決於品類與客群，平台選擇的邏輯我在 momo 與 PChome 的平台策略談過，這裡不重複；重點是接手期不要貪多，兩三個通路做深，比六個通路都做半套好得多。
內容重建是這個月的重頭戲。前手留下的商品頁通常慘不忍睹——圖片過時、賣點寫錯、評價區一堆沒人回的客訴。我的標準流程：主力品項的商品頁全部重寫，賣點依台灣消費者的語言重新組織，檢驗與認證資訊放到顯眼位置，舊評價一條一條回覆處理。這件事很枯燥，但它是轉換率的地基，也是對原廠展現專業的第一份成績單。
廣告這個月開始測，但只用小預算。目的不是衝業績，是找答案：哪個品項當先鋒、哪個受眾有反應、哪種素材角度能打。我通常抓總預算的兩三成做測試，跑兩到三週，讓數據告訴我第三個月的主力該押哪裡。急著大額投放的代理商，多半是拿自己的毛利幫平台繳學費。
第三個月：檔期首戰與第一次季檢討
前兩個月是蹲馬步，第三個月打第一場仗。挑一個平台檔期當首戰——不必是雙 11 這種大檔，中型檔期反而適合練兵。首戰的目標設定要務實：驗證供應鏈能不能撐住量、客服流程順不順、廣告與活動的配合有沒有斷點。業績當然重要，但首戰的真正產出是一份「哪裡會斷」的問題清單，趁量還不大的時候把它修掉。
會員承接也在這個月啟動。買過的客人要有地方去——LINE 官方帳號、官網會員、社群，至少選一個把人接住，開始累積屬於這個代理生意的資產。代理商跟純經銷商的差別就在這裡：經銷商賣一單是一單，代理商把客人留下來，第二年的生意才會比第一年好做。這塊怎麼做，可以參考我寫的會員行銷完整指南。
90 天結束前，跟原廠開第一次正式季檢討。這場會議的價值不在報喜，在建立誠實的溝通基調：實際銷售對比預估、通路布局進度、遇到的問題與需要原廠支援的事項，攤開來講。我的經驗是，原廠對「數字難看但講得清楚」的容忍度，遠高於「報表漂亮但問題藏著」。第一次季檢討把信任基礎打好，之後要談資源、談獨家、談續約，都順得多。
四個最常見的接手地雷
第一個地雷：歷史評價。前手經營不善留下的低分與客訴，會直接拖累你的轉換率。接手前就要看清楚評價現況，嚴重的要在合約裡爭取原廠支援（例如換貨補償的成本分攤）；接手後逐條回覆處理，別想眼不見為淨。
第二個地雷：庫存水位的資訊差。前手急著脫手時，常把庫存講得很健康。效期、批號、倉儲狀態一定要實地或逐批確認，我看過某食品品牌的案例，接手後才發現三分之一的庫存效期剩不到半年，整個首季計畫被迫改成出清模式。
第三個地雷：前手亂價的後遺症。前手退場前大促銷出清，市場價格已經被打穿，你照建議售價賣就是沒人買。這種情況要有心理準備花一兩季把價格慢慢養回來，並且跟原廠講清楚這段期間的業績預期要下修。
第四個地雷：把原廠的預估當事實。原廠給的市場預估通常樂觀——那是他們想像中的台灣市場。你的採購與業績承諾要建立在自己盤點出來的數據上，接手期敢跟原廠據理力爭的代理商，活得都比唯唯諾諾的久。
常見問題 FAQ
前 90 天完全不衝業績，原廠會不會有意見？
會，所以預期管理要做在前面。簽約時就把「前 90 天是建置期」寫進計畫，讓原廠知道你的節奏是盤點、重建、測試、首戰，每個月給進度報告。多數原廠吃過亂衝的虧，看到有章法的接手計畫反而安心；真正該擔心的是連計畫都拿不出來的代理商。
接手時發現通路已經被水貨佔滿，該先做什麼？
先蒐證再談判。把水貨的來源、價格、量級記錄下來，跟原廠開誠布公談：水貨源頭多半在原廠的其他市場外流，只有原廠能從源頭收緊。同時在你經營的通路上用正貨的優勢打差異——完整保固、中文標籤、檢驗報告、售後服務，讓消費者知道多付一點買到什麼。
第一批採購量怎麼抓才不會壓死自己？
用歷史數據打七折起步。跟原廠或前手要過去的實際銷量，主力品項備兩到三個月的量，長尾品項能少則少，寧可補貨辛苦一點，也不要第一批就把現金流壓進倉庫。等首戰檔期跑完、數據可信了，再逐步放大採購。
沒有前手、品牌第一次進台灣，90 天的重點一樣嗎？
框架一樣，重心不同。沒有前手就沒有歷史包袱，但也沒有數據可依，第一個月的盤點改成市場研究：競品定價、通路結構、法規認證。認證時程常是最大變數，食品、保健、美妝的合規作業要最早啟動，不然通路都談好了貨進不來。
90 天結束後，怎麼判斷這個代理案子健不健康？
我看三個訊號：一是首戰檔期的轉換率有沒有達到品類的合理水準（量可以小，效率要對）；二是價格秩序有沒有立住（有沒有通路在破價）；三是原廠溝通是不是誠實順暢。三個都健康，放大投入；有一個出問題，先修再擴；兩個以上出問題，回頭檢視當初的代理決策本身。
結論：前 90 天買的是後面三年的順風
代理生意的複利，來自一開始把地基打對。前 90 天的盤點、定價治理、內容重建、小額測試、檔期首戰、原廠檢討，每一步都不性感，但每一步都在降低後面三年的經營風險。我看過太多代理商簽約時意氣風發，敗在接手期的草率；也看過起步謹慎的團隊，第二年開始一路順風。如果你正要接手一個代理品牌，把這篇當檢查清單用；如果你是品牌方在挑代理商，不妨拿這 90 天的計畫問對方——答得出來的，才是真的會做的。
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