行銷的指標你用對了嗎?
“市場份額、客戶淨推薦值、客戶終身價值都是常用的市場行銷指標，你用對了嗎？”市場行銷面臨的一大難題，就是證明其商業價值，行銷人員創造的價值通常很難量化。
儘管有市場份額、客戶淨推薦值、點讚的價值、客戶終身價值、投資回報率……這些最常見的行銷指標，但在針對行銷人員和管理者開展的研究中，我們發現：
雖然大家都意識到“界定清晰的指標是有效行銷的關鍵”，並且這些常用行銷指標的重要性已得到廣泛認可，但它們仍頻頻遭到誤解和誤用。
市場份額毫無意義？
市場份額是一個極為受管理者重視的行銷指標，原因之一或許同1970年代的一項著名研究有關——該研究表明，市場份額同投資回報率之間存在關聯。
然而，這種關聯並沒有大多數管理者想象的那樣清晰，而且研究發現，二者之間往往只存在相關性，並無因果關係。許多管理者依舊在關註市場份額，還有些人則堅決捍衛其價值。管理者通常會強調，市場份額是預測未來成功的首要指標。
在某些市場上，市場份額越大越好。最典型的例子就是存在規模經濟效應的市場。在這些市場上，公司可以通過增加銷量來降低單位成本，進而提高整體利潤。如果你覺得自己身處此類市場，你就應該確保所謂的規模經濟效應確實存在。
但是規模經濟效應不會自動適用於一切市場。比如說，在諮詢業，當提供的服務量增加時，每小時的服務成本並不會大幅降低。即使規模擴大後，效益的確有所提高，行銷人員仍要根據銷量而非市場份額來衡量規模。
在某些情況下，市場份額可以代表競爭力。比如說，在與零售商做生意時，像可口可樂這樣的品類領先者可能會比弱勢品牌拿到更多的優惠條件；零售商更希望能將可口可樂的產品擺上貨架，而不是某個小品牌。
總體而言，關於利潤與市場份額之間關係的研究尚無明確結論。這方面並沒有放之四海而皆準的規則，在不同的市場上，市場份額的重要性也各不相同。
釐清市場份額
我們建議公司採用一套簡單的規則，來確定如何合理使用市場份額這一指標。
第一，既不要將市場份額當作終極目標，也不要視其為絕對規模的象征。、
第二，從其他企業的視角來思考。如果你的市場份額擴大了，它們會采取更有利於公司的行動嗎？
接下來，再想想消費者。如果你無法用簡單的語言說清行業整合對消費者有哪些好處，那麽你的產品就不是網絡型產品，擴大市場份額對消費者來說也就沒什麽意義。
最後，分析一下市場份額能否提高你在行業中的贏利能力。比如說，市場份額擴大了，利潤會增加嗎？擁有卓越產品的公司，往往市場份額大、利潤率高，因為這二者都以產品的卓越為前提。
這意味著這兩個指標是相關的，但並不是說，市場份額的擴大必然會帶來利潤的增加。
客戶淨推薦值：
以破壞收入增長為代價？
客戶淨推薦值（NPS）一直是應用最廣泛的市場行銷指標之一，各行各業的公司紛紛采用NPS來監督自己的客戶服務部門。NPS的首創者、商業戰略家弗雷德里克·賴希黑爾德（Frederick F. Reichheld）曾指出，NPS不僅僅是一項指標，更是一個體係，管理者可以利用其得分來影響管理行動。
NPS最大的賣點之一就是它的簡潔性。增加推薦者，減少貶損者，這個目標對於管理者和員工來說都很好理解。
然而，在將該理論傳達給管理者的方式中存在著弱點。賴希黑爾德在其原文中，將NPS描述成“為實現增長，你所需要了解的一個數據”。它是與“贏利性增長”（也就是利潤增長）聯系在一起的，而支持性證據卻要從總收入的增長中獲得。
在有關客戶淨推薦值的文獻資料中，有一個例子：蘋果根據客戶的消費額來界定其對公司的價值，而與之相關的客服成本卻被忽略不計。
我們很容易想象到，公司為了提高NPS，甚至不惜以破壞收入增長為代價。
比如說，在需求比較缺乏彈性的產品品類中（例如公用事業），只要價格降低了，凈推介值很可能就會提高，因為客戶會更加滿意，更容易向別人推薦這家公司。但是，在這一情境中，收入（以及利潤率）會下降。
NPS作為行銷指標的另一個問題就是分類系統。將客戶劃入特定類型——例如，針對“你向朋友或同事推薦X產品的可能性有多大”這一問題，對於打6分以下的都被列為貶損者——的同時，一些可能有用的訊息被剔除掉了。
一位客戶稱自己推薦某款商品的可能性為0，那麽他對商品的貶損程度很可能會高於打6分的客戶。如果公司將不同類型的貶損者劃入同一大類，就會失去深入挖掘個中差異的機會。
鑒於上述種種問題的存在，我們很難證明NPS的合理有效性，也很難說清NPS實施起來究竟比其他評估客戶體驗的指標好在哪里。迄今為止，我們尚未見到任何一項令學者們滿意的嚴謹研究，能證明NPS比其他客戶體驗指標更優越。
耐人尋味的是，在我們采訪的行銷經理中，有半數以上認為“NPS指標比所有其他客戶滿意度指標都有效，這種說法是有充分科學依據的”。大多數管理者在應用NPS時，都相信它有世所公認的學術研究做後盾。
NPS周圍之所以迷霧重重，原因之一就是學者們的研究重點是測試指標。他們發現，將NPS作為一個系統來測試，其難度要大得多。問題的根源在於難以建立對照組：你無法找到一組應用NPS系統的公司，再去找另一組一模一樣但是不應用NPS的公司。
所以，管理者最關註的問題（採用NPS系統後，公司績效會改進嗎？）也就成了最難回答的問題。如此一來，NPS的批評者當然無法確切地證明NPS無效；反過來，支持者也無法確切證明它絕對有效。
釐清NPS NPS的價值也許取決於管理者視其為指標還是系統。就這一指標本身來說，能證明其合理性的理論依據和實證依據都很有限，因此，我們沒有理由選擇NPS而放棄其他客戶滿意度指標或指標組合。
就連NPS的支持者也承認，NPS的最大價值並不在於指標本身。賴希黑爾德和馬基（Markey）就曾寫道：“要抵擋住誘惑，別把它（NPS）變成一個簡單的分值。”
點讚的價值：先釐清因果關係
衡量社群媒體活動的價值很重要，但也很難。數位行銷人員廣泛使用的一個指標就是社群媒體上點讚的價值此項指標計算的是兩個客戶群體（社群媒體粉絲和非社群媒體粉絲）之間的簡單價值差。
行銷人員似乎認定，粉絲與非粉絲的客戶價值之所以出現差異，要歸因於公司的社群媒體戰略。在我們的調查中，絕大多數行銷經理認為，公司社群媒體支出與點讚的價值之間存在關聯。
社群媒體戰略不應該被視為粉絲與非粉絲之間出現價值差異的根源，因為社群媒體粉絲客戶與非粉絲客戶本身即存在差異，這與公司的社群媒體戰略毫不相幹。
我們的經驗表明，同非粉絲相比，粉絲往往更容易先對某個品牌產生好感。實際上，這或許正是當初吸引他們成為粉絲的原因。
這里的難點是找出因果關係。如果消費者在Facebook上為某品牌點讚，是因為他們此前對該品牌有過不錯的體驗，那麽公司的社群媒體戰略或許並無多大貢獻。
由於社群媒體支出很可能並不是導致差異的原因，所以公司不應該以粉絲客戶與非粉絲客戶之間的價值差異為標準，來衡量社群媒體上的廣告行銷支出是否有效。
計算點讚的價值，除了要釐清因果關係之外，還要對“價值”一詞有明確的定義。
行銷人員經常根據收入而非貢獻來衡量客戶價值。我們在研究中發現，大部分受訪行銷人員都犯了這個錯誤。由於計算收入時不考慮成本因素，這種計算方法會高估客戶價值。
釐清點讚的價值 管理者不要理所當然地認為，兩個客戶群體之間的價值差異是由社群媒體行銷活動導致的。如果有差異存在，他們需要分析的是，這些差異是產生於社群媒體行銷活動之前還是之後。
數位行銷人員可以開展比較簡單的隨機對照實驗，以了解其行動的影響。
例如，為了觀察社群媒體上提供的優惠券對消費者行為有何改變，行銷人員可以隨機向不同的客戶群體發放不同的優惠券，然後分析他們的行為差異。
客戶終身價值：請保留獲客成本
客戶終身價值（CLV），是指從客戶關係中獲得的現金流的現值，管理者可參考這項指標，制定有關客戶關係投資的決策。
計算CLV可能有一定難度，因為它常常取決於預測未來客戶保留率的能力。令行銷人員困惑的一大問題是，計算CLV時是否要考慮獲客成本。
在我們看來，對於已獲取客戶，獲客成本已經產生。即便公司明知爭取該客戶是個錯誤——客戶價值還抵不上獲取成本，先前爭取該客戶的決策也無法挽回了。獲客成本已成為沈沒成本，所以在制定前瞻性決策時應予以忽略。
許多行銷人員堅持在報告CLV之前將獲客成本扣除，這會導致若幹後續問題。
我們採訪的大多數行銷人員認為，未來價值相等的客戶，CLV也相等。然而，若獲客成本在報告CLV之前已被扣除，這一觀點就不成立。按照這種計算方法，高利潤客戶的價值看上去會和低利潤客戶的價值相同，因為前者的獲取成本可能高於後者。
我們採訪的大多數行銷人員還認為，將每個客戶的CLV相加，就可以計算出公司所有客戶的財務價值。同樣，如果獲客成本在報告CLV之前扣除，這一觀點也不會成立。當你在報告CLV之前扣除獲客成本時，你報告的不是公司客戶的現值。
將客戶同其他（非客戶）公司資產作類比，有助於理解其中的原因。比如說，某公司要出售一臺舊機器。在此情境中，公司管理者希望獲得的是機器的現值，而不是現值減去公司購入新機器時支付的金額。
此外，如果你在報告CLV之前扣除獲客成本，那麽CLV便會取決於其他人的選擇。
例如，我們假設一項客戶獲取活動的成本是100美元，瞄準A和B兩個客戶。
如果公司只成功爭取到客戶A，那麽該客戶的獲取成本就是100美元；如果公司將兩位客戶都爭取過來，這100美元的成本就可以分攤（每位50美元）。
因此，客戶A的報告價值，會因為同客戶A毫無關係的外部因素而發生重大變化；客戶B是否簽約，將影響到客戶A的終身價值。將一位客戶的價值同行銷人員過去在其他目標客戶那里取得的成功綁在一起，是毫無道理的。
釐清CLV
行銷人員經常利用CLV在客戶獲取活動中確定目標客戶。我們對這些行銷人員的建議是，計算CLV的依據應該是客戶關係的價值，而不是用客戶關係價值減去獲客成本。
你不用將獲客成本計入CLV，也可以評估客戶獲取活動。為此，你要計算潛在客戶的CLV，然後將結果同預計的獲取成本做比較。在所有其他條件相同的情況下，目標客戶CLV與其獲取成本之間的正差越大，客戶獲取活動就越有吸引力。
投資回報率： 總利潤和投資額，還不夠
投資回報率（ROI）是一個應用廣泛的重要指標，可用於對多筆投資加以比較。計算ROI的一個關鍵要求，是了解某項具體投資決策帶來的凈利潤。我們采訪的大多數行銷人員認為，要計算ROI，只需知道總利潤和投資額就可以了。這種看法並不正確。
為了準確計算ROI，你必須能估算出因這筆投資而產生的具體利潤。利潤基線往往難以確定，因此增加的利潤也就難以計算。
此外，ROI的結果還可能被人為操縱：只選擇最優項目來投資，總利潤或許會降低，但很可能提高平均ROI。盡管實現凈利潤最大化需要開展多個項目，但是為了追求ROI最大化，你會只投資於回報率最高的項目。
以兩項規模相等的潛在投資為例來說明。第一項投資的ROI是40%，第二項是30%。第二項投資的利潤也相當高，只不過吸引力不如第一項。
如果兩個項目都投資，總利潤會比較高，而平均ROI為35%。相反，如果只選擇高回報率的項目來投資，雖然ROI高達40%，但總利潤就比較低了。
我們認為，計算ROI的最大挑戰並不在於技術缺失，而是應用方法存在誤區。
在2014年的首席行銷官調查中，20%的受訪者稱他們沒有計算公司的行銷ROI。
不過，那些聲稱自己計算過ROI的高級行銷人員，其回答卻更令人憂心。多達1/5的高級行銷人員說，他們使用客戶調查來計算ROI，但實際上這是不可能的：消費者手中並沒有用於計算ROI的數據（例如行銷投資和利潤）。
另有1/5的受訪者稱，他們通過管理者的判斷來計算ROI。這種方法也很成問題，因為ROI不是一個主觀概念，而是一個帶有具體定義的指標。
我們的研究還證實了一點：對於ROI究竟是不是一個財務指標，大家缺乏廣泛共識。有半數以上的受訪行銷人員認為，可以使用非財務行銷數據來計算ROI。
如果行銷人員拒絕使用統一的定義來描述ROI等指標，就很難說服非行銷部門的高管，讓他們相信行銷活動的影響力。
釐清ROI 雖然ROI算不上一個完美的指標，但它可以促進行銷人員與非行銷部門同事的溝通，從這一點來說，它具有寶貴的價值。
為實現有效溝通，行銷人員必須使用能讓非行銷人員聽懂的術語。因此，行銷人員不應該用“ROI”來解釋所有取得成功結果的活動。
比如說，一項為打造知名度而推出的廣告活動，也許其ROI為正數，但行銷人員不能僅憑知名度的提高來證明。既然要計算投資回報率，就必須既有回報（與投資相關聯的利潤），又有投資。除非手里有這兩個數據，否則你是無法計算出ROI的。
明確指標的含義
如果企業真正希望提高市場行銷在創造成果方面的聲譽，行銷人員就必須改進衡量方法。就行銷指標目前的應用情況而言，常常存在著不一致的地方。釐清這些指標的第一步，就是明確它們所代表的含義以及應用方法。
